«РЖД-Партнер», 2008, № 18, сентябрь

ТЕМА НОМЕРА / ОАО «РЖД»: к новой структуре управления

 

От видов деятельности – к бизнес-единицам, от четырех уровней – к трем с половиной

Андрей Гурьев

В ОАО «РЖД» готовится переход к новой организационно-функциональной структуре компании. Намеченная реорганизация носит достаточно принципиальный глубокий характер, и ее успех во многом будет зависеть от степени понимания самими участниками транспортного рынка сути и смысла данных преобразований.

В Центре

В соответствии с распоряжением № 103-р от 27 января 2007 года в ОАО «РЖД» выполняется проект «Построение системы управления ОАО «РЖД» в условиях реформирования». Его основным консультантом является компания ЗАО «МКД Партнер». В настоящее время создан и продолжает обсуждаться документ под названием «Концепция системы управления компании холдингового типа, образуемой в результате реформирования ОАО «РЖД». Он содержит концептуальное описание целевой системы управления компании и план соответствующих мероприятий.

В частности, Концепция гласит: «Результатом предлагаемой реорганизации станет новая система управления ОАО «РЖД», соответствующая Целевой модели рынка железнодорожных перевозок и хозяйственного комплекса холдинга «РЖД», создающая оптимальные издержки управления и обеспечивающая поддержание синергетического эффекта от совместной деятельности участников холдинга».

Как известно, управление железными дорогами в СССР и постсоветской России всегда носило территориально-отраслевой характер. В этой связи планируемые изменения затрагивают как вертикаль управления, так и горизонталь.

Суть вертикально-отраслевых преобразований составляет обособление видов деятельности в бизнес-единицы. Это означает, прежде всего, создание отдельных подразделений (и блоков таковых) с наделением их функциями, полномочиями, имуществом, технологиями, кадрами и всеми другими ресурсами, достаточными для самостоятельного осуществления данного вида деятельности в понимании ведения бизнеса. То есть вновь образованные бизнес-единицы будут ориентированы на создание добавленной стоимости и при этом нести ответственность за достижение задач, поставленных им руководством ОАО «РЖД».

Для управления холдингом в целом, то есть его бизнес-единицами, выделяется Корпоративный центр – группа подразделений (департаменты, управления, центры и др.), сформированная по функциональным областям. Это такие направления, как внешние связи, экономика и финансы, персонал и социальная сфера, корпоративное управление 2-го уровня, стратегическое развитие и инвестиционные проекты, техническая политика, корпоративная безопасность, информатизация и др. Данными блоками департаментов будут управлять вице-президенты (старшие вице-президенты).

Концепция указывает, что положительные эффекты от формирования Корпоративного центра на таких основах заключается в следующем.
• Повышается эффективность деятельности Центра за счет специализации его подразделений на задачах управления холдингом в целом и освобождения их от функций непосредственного управления хозяйственной деятельностью.
• Улучшается оперативность хоздеятельности в бизнес-единицах за счет исключения подразделений Корпоративного центра от непосредственного участия в оперативном управлении производственными процессами и сокращения числа согласований по оперативным вопросам.
• Повышается ответственность подразделений Корпоративного центра и бизнес-единиц за счет четкого разграничения сфер полномочий.
• Усиливается управляемость холдинга за счет проведения в каждой функциональной области единой для всех бизнес-единиц политики, унифицированных технологий, методов, стандартов и правил.

По вертикали

Предполагается, что в ОАО «РЖД» будет выделен ряд дирекций – филиалов ОАО «РЖД» с самостоятельными балансами, бюджетами и индивидуальной структурой управления вниз по вертикали. Наиболее крупной станет Дирекция инфраструктуры – подразделение, отвечающее за содержание инфраструктурных объектов. В его центральный аппарат будут входить департаменты пути и сооружений, СЦБ, электрификации и электроснабжения, локомотивного хозяйства и др. Составной частью Дирекции инфраструктуры будут являться ее территориальные филиалы, сформированные на основе укрупненных сегодняшних отделений дорог. Они станут основными производственными подразделениями данной Дирекции, выполняющими работы по текущему содержанию объектов инфраструктуры, а также имеющие функции заказчика по отношению к различного рода самостоятельным ремонтным организациям. В состав территориальных филиалов войдут такие линейные предприятия, как дистанции пути, предприятия СЦБ, электроснабжения, гражданских сооружений, эксплуатационные локомотивные депо и др. Концепция уточняет, что «объекты инфраструктуры железных дорог, включая локомотивную тягу, остаются в собственности ОАО «РЖД» и учитываются на балансе общества».

Другой крупнейшей бизнес-единицей будет Дирекция по управлению движением, занимающаяся планированием, организацией и диспетчеризацией движения поездов. Ее основная вертикаль пройдет по линии ЦД – ЦУП – ЕДЦУ. Основными линейными предприятиями данной Дирекции будут железнодорожные станции и возможно дистанции по­грузочно-разгрузочных работ.

Также предполагается создать отдельную Дирекцию перевозок, в которой найдет свое организационно-функциональное обособление деятельность по оперированию инвентарным парком грузовых вагонов. При этом в Концепции указывается, что «на ее основе возможно будет сформировано ОАО «Вторая грузовая компания».

Кроме того, предусматривается функционирование целого ряда других отраслевых бизнес-единиц: Дирекций по ремонту пути, тягового подвижного состава, объектов электроснабжения, вагонов, ЦФТО, «Росжелдорснаба», «Энергосбыта», Центральной станции связи и др. При этом конфигурация территориальных и линейных подразделений данных Дирекций будет устанавливаться исходя из практической целесообразности, то есть рыночной конъюнктуры и технических потребностей.

Особо следует уточнить вопрос локомотивной тяги. Согласно Концепции, отдельная дирекция здесь не создается, а происходит раздел функций. В целом локомотивы остаются в Дирекции инфраструктуры. Однако локомотивные депо разделяются на эксплуатационные (текущее содержание), подчиненные ее территориальным филиалам, и ремонтные – с подчинением Дирекции по ремонту тягового подвижного состава. При этом непосредственную «организацию работы локомотивов и локомотивных бригад» будет осуществлять Дирекция по управлению движением. Однако нужно подчеркнуть, что дискуссии по поводу локомотивной тяги еще идут и здесь возможны концептуальные изменения.

По горизонтали

Суть реорганизации по горизонтали состоит в переходе от четырехуровневой модели управления деятельностью по содержанию объектов инфраструктуры (Центр – дорога – отделение – линейное предприятие) к трехуровневой (Дирекция инфраструктуры – территориальный филиал – линейное предприятие). То есть звено «железная дорога» как таковое упраздняется. Концепция указывает, что это делается из соображений сокращения промежуточных уровней управления и, соответственно, уменьшения затрат, улучшения оперативности руководства и снижения эффекта искажения информации при ее движении сверху вниз и обратно.

Однако при этом вводится новый институт – Региональные представительства Корпоративного центра (или, как их еще называет Концепция в качестве синонима, Региональные центры корпоративного управления). Они создаются на базе управлений укрупненных дорог с включением в состав Корпоративного центра и приданием их руководителям статуса вице-президента по территориям. Как указывается в Концепции, определение количества Региональных представительств требует дополнительного анализа, но, возможно, такие железнодорожные округа будут в целом соответствовать количеству и территориальным границам федеральных округов.

Региональные представительства не должны заниматься непосредственным оперативным управлением хозяйственной деятельностью. В их функции будет входить взаимодействие с местными органами власти, представителями бизнеса и СМИ, контроль за качеством и координация деятельности всех бизнес-единиц холдинга в регионе, обеспечение реализации инвестиционных проектов, анализ и прогнозирование спроса, разработка региональной маркетинговой стратегии и путей достижения конкурентных преимуществ, трансграничное сотрудничество, единая кадровая политика, решение социальных вопросов, организация антитеррористической деятельности и др.

У полномочного представителя президента холдинга «РЖД» в регионе предусматривается аппарат из целого ряда служб: по управлению активами, организации взаимодействия бизнес-единиц, управлению инвестициями, контролю качества услуг, территориальному планированию, формированию конкурентной среды, координации инфраструктуры и др.

При полномочном представителе планируется существование Региональной оперативной комиссии с профильными комитетами и оперативными рабочими группами.

В состав этого органа, имеющего совещательный характер, войдут руководители и представители филиалов, дочерних компаний и других подразделений холдинга в регионе. По мысли авторов Концепции, Региональная оперативная комиссия обеспечит скоординированную обратную связь действующих в регионе бизнес-единиц ОАО «РЖД» с его Корпоративным центром.

При этом в документе указывается, что применение регионального принципа построения управления не должно вступать в противоречие с основным принципом реформы железнодорожного транспорта – разделением монопольных и конкурентных видов деятельности.

Положительные эффекты от организации Региональных представительств авторы Концепции усматривают в следующем.
• Повышается качество корпоративного управления деятельностью ДЗО за счет делегирования части корпоративных функций из центра на места, что наиболее важно в условиях появления и увеличения доли сторонних акционеров в дочерних обществах.
• Обеспечивается   проведение единой корпоративной политики и контроль за соблюдением корпоративных стандартов, регламентов и других нормативных документов на всех территориях.
• Предусматривается наличие единого центра на территории, обеспечивающего взаимодействие с органами государственной власти, представителями крупного бизнеса и другими внешними контактными группами.
• Повышается эффективность корпоративного управления за счет концентрации региональных центров на этой деятельности, отсутствия совмещения в них корпоративных функций и функций по оперативному управлению  производственно-хозяйственной деятельностью.

Перевозки в Блоке

Общая схема осуществления грузовых перевозок при этом такова. Грузоотправитель обращается к оператору вагонных парков. Это может быть Дирекция перевозок – филиал ОАО «РЖД» с инвентарным парком, либо Грузовая компания – дочернее общество ОАО «РЖД» с собственным парком, либо частный оператор также с приватным парком. Все эти организации оказывают услугу по предоставлению вагонов, экспедированию и др. Они через ЦФТО обращаются к железнодорожному перевозчику и владельцу инфраструктуры ОАО «РЖД» и получают услугу по перевозке груза, который доставляется опять же через ЦФТО грузополучателю.

Концепция указывает: «Исполнение ОАО «РЖД» функций публичного перевозчика составляет содержание деятельности по железнодорожной перевозке и является отдельным направлением деятельности, обладая всеми характеристиками самостоятельного бизнеса: продукт, рынок сбыта, специфическая техника и технологии». Однако поскольку, по словам авторов документа, юридическое обособление бизнеса железнодорожных перевозок сегодня невозможно в силу законодательных ограничений и даже нецелесообразно в связи с высокими рисками разрывов существующих технологических взаимосвязей, необходимо сформировать в ОАО «РЖД» так называемый Блок управления бизнесом железнодорожных перевозок без его юридического выделения. То есть он будет существовать в составе ОАО «РЖД» как некая совокупность входящих в него причастных дирекций с имеющимися у них вертикалями управления по каждому виду деятельности.

В данный Блок будут включены: Дирекция инфраструктуры, ЦФТО, Дирекция по управлению движением, «Росжелдорснаб», «Энергосбыт», Центральная станция связи, специализированные Дирекции по ремонту объектов инфраструктуры, а также различные функциональные подразделения по кадрам, финансам, экономике, безопасности и др. (Подчеркнем, что Дирекция перевозок сюда не входит прежде всего в силу того, что, как указывается в документе, в рамках существующей модели «операторская деятельность по предоставлению вагонов для осуществления перевозок выделяется в отдельный бизнес: ОАО «РЖД» создало Первую грузовую компанию, планируется создание Дирекции перевозок, кроме того, действуют независимые операторы вагонного парка».) Руководить Блоком управления бизнесом железнодорожных перевозок будет первый вице-президент ОАО «РЖД».

Концепция оценивает предполагаемые положительные эффекты от «организационно-функционального» (то есть не юридического) обособления Блока следующим образом.
• Появляется возможность точной оценки доходов, расходов, задействованных активов, капитала и эффективности деятельности в данной сфере за счет выделения в бизнес-единицу.
• Управление бизнесом железнодорожных перевозок производится со стороны Корпоративного центра на тех же системных принципах, что и управление другими бизнес-единицами с использованием единых экономических критериев и стандартов.
• Возрастает оперативность и согласованность управления основным бизнесом ОАО «РЖД» – железнодорожными перевозками.
• Повышается эффективность управления основным бизнесом ОАО «РЖД» за счет усиления специализации подразделений Блока.
• Возрастает ответственность за счет четкого разграничения функций, полномочий и ответственности между подразделениями, осуществляющими деятельность по железнодорожной перевозке, и подразделениями, осуществляющими управление холдингом в целом.

Торопиться не надо

Концепция уточняет, что переход к новой системе управления будет осуществляться посредством реализации мероприятий,   предусматривающих формирование, упразднение, слияние и разделение элементов организационной структуры компании, переподчинения их, изменения функций структурных подразделений и должностных лиц, формирования регламентов и процедур для процессов управления.

Данные изменения будут реализовываться через подготовку новых положений о структурных подразделениях, должностных инструкций, стандартов предприятия в области реализации управленческих процессов и через контроль за практическим применением этих и других документов.

При этом Концепция особо подчеркивает «необходимость консервативного подхода к реорганизации и эволюционных изменений». В соответствии с этим провозглашаются следующие принципы:
• Производимые изменения должны быть обратимыми, а отказ от действующих механизмов производиться только после отладки новых на пилотном проекте и подтверждения их эффективности.
• Изменение информационных взаимодействий и процедур предпочтительнее, чем изменение функ­ций подразделений.
• Изменение функций подразделений предпочтительнее, чем их переподчинение.
• Переподчинение существующих подразделений предпочтительнее, чем их расформирование.

Всего реализация проекта рассчитана на 30 месяцев. В частности, подготовка к изменениям системы управления (детализация Концепции, разработка нормативно-методической и регламентной базы, определение механизмов на период реорганизации и др.) должна занять полгода. Предварительные меро­приятия (формирование в структуре центрального аппарата Корпоративного центра и Блока управления бизнесом железнодорожных перевозок, проведение организационных изменений на территории пилотных железных дорог и др.) рассчитаны на 3 месяца.

Параллельное функционирование двух систем управления на пилотных железных дорогах планируется осуществлять в течение полугода. Последовательный переход на новую схему управления на пилотных железных дорогах должен проходить за 3 месяца. Дальнейшее внедрение новой системы управления в масштабах всей сети планируется закончить в течение года.

В качестве пилотных определены Октябрьская и Красноярская железные дороги, где сегодня полным ходом идет подготовка к реализации проекта.

Вперед или назад?

Какие можно сделать принципиальные наблюдения исходя из имеющейся Концепции и как следует оценить ее основные положения на предмет соответствия главной цели реформы, которую Владимир Путин сформулировал на Железнодорожном съезде в конце прошлого года как требование «сформировать в отрасли действительно рыночную, открытую и конкурентную среду»?

Прежде всего нельзя не видеть, что новая структура означает окончательный и бесповоротный отказ от перспективы создания хотя бы на европейской части страны конкуренции вертикально интегрированных железнодорожных компаний. (Напомним, что пункт о необходимости оценить такую перспективу на третьем этапе реформы есть в Программе реформирования и на этот момент самым настоятельным образом указывали авторитетные авторы известного доклада «Регуляторная реформа железных дорог в России», 2004 г.) То есть конкуренции железнодорожных инфраструктур не предвидится, а значит вопросы реагирования железной дороги на спрос будут по-прежнему решаться в основном методом государственного регулирования. Но это всегда и везде – очень неспешное, затратное и малоуспешное решение, а когда кончаются деньги, то и невозможное. Правда, есть некоторая надежда на конкуренцию разных видов транспорта на отдельных направлениях.

Что же касается перспективы создания модели конкуренции перевозчиков на единой инфраструктуре (на необходимость оценки целесообразности этого варианта также указывает Программа), то к ней все-таки сделан шаг в виде выделения имущественных комплексов таких бизнес-единиц, как Дирекции инфраструктуры, по управлению движением и перевозок. То есть это все-таки реальное разделение рельсов, диспетчерского аппарата и вагонов, что долгое время, как все помнят, провозглашалось в МПС и ОАО «РЖД» абсолютно невозможным и более того – просто недопустимым. Но такая мера, как известно, совершенно необходима для организации хоть какого-то рынка, в настоящий момент операторского.

И все-таки, глядя на принимаемые решения, нельзя не задуматься о том, какое же, мягко говоря, странное железнодорожное законодательство было принято в 2003 году, ведь объяснить иностранному юристу-транспортнику логику намеченных действий не то что сложно, а вообще немыслимо. Выделяется Дирекция перевозок. Но перевозчиком она не является. Создан Блок управления железнодорожными перевозками. Однако в него не вошла Дирекция перевозок. Более того, у него есть рельсы, диспетчеры и служба продаж, однако нет самого главного, что позволяет на железных дорогах мира называться перевозчиком, – вагонов. Плюс к этому данный Блок, согласно законодательству, даже нельзя выделить юридически, и он существует «организационно-функционально». Все это очень напоминает то время, когда говорили, что капитализма, мы, конечно, не допустим, но отдельные его элементы использовать очень хотим. И появлялись всякие забавные шкалы коэффициентов, липовые хозрасчеты, «социалистическая прибыль» и т. д. Нечто похожее пока происходит на железной дороге и сегодня.

Но логика экономики все равно будет вынуждать вслед за тем или иным паллиативом идти либо вперед – к нормальному рынку с частной собственностью, конкуренцией и свободным ценообразованием, либо назад – к планово-административной системе.

Сегодня для большинства экспертов совершенно очевидно, что цены на предоставление подвижного состава под перевозку должны быть на все вагоны либо свободными, либо регулируемыми. При этом без колебаний ценовых сигналов рынок не только не работает, а попросту не существует. Сегодня же на практике за инвентарным парком выстаивается очередь, а приватный вагон в таких условиях начинает весьма дорого стоить. И, разумеется, все ругают реформу, которой, по сути, еще и не было.

В таких условиях осторожненько прописанная в Концепции «возможность» создания на базе Дирекции перевозок Второй грузовой компании, работающей на правах оператора по свободным ценам, явилась бы несомненно спасительной мерой, выравнявшей спрос и предложение на предоставление подвижного состава. Но тогда инвентарного парка не будет, и перевозчик останется без вагонов. А это нонсенс. Поэтому рано или поздно, но надо будет все-таки признавать неизбежность капитализма в том числе и на железной дороге и называть вещи своими именами: владельца инфраструктуры – инфраструктурной компанией, а нынешнего оператора – перевозчиком. Но пока этому мешает странное состояние общей правовой базы.

Поможет ли тут в чем-то имеющаяся Концепция? В ней про необходимость конкретных изменений в законах или постановлениях правительства ничего не говорится.

А вот про регулирование, координацию, контроль – много. Но если не будет рынка, регулировать окажется просто нечего.

 

ТОЧКА ЗРЕНИЯ

Виктор Степов,
начальник Октябрьской железной дороги, к. э. н.

– Октябрьская железная дорога имеет все предпосылки к реализации на ней пилотного проекта по построению системы управления холдингом «РЖД» на региональном уровне.  К ним относятся следующие. Наличие Концепции построения системы управления холдинга «РЖД» на региональном уровне, разработанной комитетом по корпоративному управлению Региональной оперативной комиссии. Опыт двухлетней деятельности Региональной оперативной комиссии в качестве консолидированного центра корпоративной ответственности. Завершение работы по выводу непрофильных видов деятельности с образованием филиалов и ДЗО холдинга «РЖД». Внедрение системы менеджмента качества. Организация Регионального центра подготовки резерва руководящих кадров. Разработка образовательной программы по корпоративному управлению в части профессиональной подготовки топ-менеджеров региональных бизнес-единиц ОАО «РЖД». Наконец, дорога является естественным полигоном для апробации опыта реформирования железных дорог Балтийского региона. Таким образом, Октябрьская железная дорога имеет необходимый базис для проведения организационно-управленческих преобразований в рамках реализации пилотного проекта.

Алла Уварова,
заместитель генерального директора АКГ «Развитие бизнес-систем»

– Основной смысл преобразований заключается в том, что в рамках оптимизации системы управления сокращается число уровней. Сейчас это четырехуровневая система. Матричная структура управления, неизбежная при таком тяжеловесном и сложном построении управленческой пирамиды, в большей степени, чем сейчас, приобретает признаки централизованного подхода к планированию, управлению и контролю за исполнением стратегических задач – от реализации инвестиционных проектов до внедрения стандартных форматов предоставления потребителям транспортной услуги. При этом вмешательство в операционную деятельность производственных дивизионов, в которые будут фактически преобразованы железные дороги, со стороны управляющего центра должно быть минимизировано и сконцентрировано в рамках координационной деятельности. Структура дорожного уровня управления также должна быть существенно оптимизирована за счет выстраивания системы управления, ориентированной на рациональное размещение производственных единиц и управляющих ими центров в соответствии с критериями, характерными для специфических особенностей деятельности конкретных дорожных служб. При этом функции эксплуатации и технического обслуживания будут разделены с функциями ремонта, а инфраструктурный и перевозочный блоки будут организационно выделены в два взаимосвязанных комплекса. Это позволит в рамках пока еще единой структуры просмотреть как возможности потенциальных экономических и управленческих эффектов, так и риски дезинтеграции, с тем чтобы кардинальный вопрос третьего этапа реформирования – целесообразность полного организационного отделения инфраструктуры компании от перевозочной деятельности – был решен с пониманием всех возможных последствий этого шага. Реорганизация системы управления ОАО «РЖД» в этом направлении необходима, так как именно дорожный уровень определяет мощь потенциала компании в части повышения эффективности деятельности. Поэтому риски, связанные с вмешательством в исторически сложившуюся технологическую систему функционирования железных дорог, не должны заслонять риски, связанные с неповоротливостью, негибкостью механизма управления, значительно снижающего внутренние возможности компании по конкурентоспособности в масштабе глобального транспортного рынка. Цель преобразований заключается в том, что сеть должна заработать как эффективный перевозочный конвейер.

Алексей Тайчер,
первый заместитель генерального директора ОАО «Первая грузовая компания» по экономике и финансам

– На мой взгляд, модель должна стать трехуровневой. То есть грузоотправитель обращается к оператору, перевозчику, экспедитору, как угодно его назовите, то есть в железнодорожную транспортную компанию, которая решает для него все вопросы, связанные с транспортировкой, причем и мультимодальной, и международной. А та, в свою очередь, обращается уже к инфраструктурной компании «РЖД», которая равнодоступна для всех и регулируется государством. При этом, конечно, можно уверенно прогнозировать в ближайшее время процесс консолидации, укрупнения железнодорожных транспортных компаний. Единственный острый вопрос, по которому пока мнения расходятся, – это где остается локомотив? На мой взгляд, локомотивная тяга в наших условиях – это неотъемлемая часть инфраструктуры. Для реформы как таковой, для образуемого ею рынка перевозок передача транспортным компаниям локомотивов ничего не добавляет. Вагон непосредственно связан с грузом (а значит, и с клиентом) от момента погрузки до момента выгрузки. Локомотив же обслуживает определенный полигон инфраструктуры, обеспечивая перемещение вагонов независимо от их принадлежности.

Георгий Давыдов,
президент Национальной ассоциации транспортников, д. э. н.

– Реорганизация структуры ОАО «РЖД» в том виде, как она описана в Концепции, представляется делом не вполне понятным. Система управления перевозками и эксплуатационной деятельностью вообще дробится из-за выделения бизнес-единиц. Возникают неизбежные транзакции, тормозится согласование и принятие решений в той сфере, которая не терпит задержек и проволочек, ослабляется или даже вообще теряется обратная связь. Сами эти бизнес-единицы остаются на коротком поводке. Их руководителей оценивают и наказывают не только за прибыль, убытки и объемы работы, а и за то, что они не удовлетворили запросы (в том числе капризы) прочих бизнес-единиц и многочисленных вице-президентов. Нынешнему положению ОАО «РЖД» в транспортной системе, в экономике страны адекватна нормальная административно-хозяйственная система. Ее построение должно соответствовать известным принципам эффективного управления производственными системами: единоначалие, ограничение уровней управления, ограничение диапазона управления и т. д. Менять эту систему, благодаря которой железная дорога сейчас поддерживает свою работоспособность, имеет смысл только в том случае, если есть четкое и недвусмысленное политическое решение о разделении видов деятельности внутри ОАО «РЖД». Однако, допустим, что такое решение существует. Тогда, по моему мнению, начинать реорганизацию системы управления необходимо не с разработки неких структурных схем и вопросов о дальнейшей судьбе железных дорог – филиалов, а с формирования механизмов горизонтального договорного взаимодействия между теми лицами, к которым передаются отдельные функции перевозчика, владельца инфраструктуры,  функции по технической эксплуатации подвижного состава, по эксплуатации постоянных сооружений и т. п. Причем обязательным требованием к разрабатываемым схемам должно быть повышение, а не понижение эффективности их взаимодействия, его оперативности, слаженности в работе. Но в целом само рассмотрение вопроса о разделении вертикали власти в ОАО «РЖД» на управление инфраструктурой и управление перевозками представляется весьма примечательным событием, подтверждающим обоснованные предположения о том, что за борьбой против отделения инфраструктуры от перевозок, под знаком которой шло рассмотрение целевой модели рынка, ОАО «РЖД» на самом деле готовит себя к этому.

Сергей Гуриев,
ректор Российской экономической школы, д. э. н.

– Программа структурной реформы на железнодорожном транспорте в основном следует европейской модели реформирования железных дорог и предполагает вертикальное разделение инфраструктуры и перевозок. Однако и по структуре отрасли, и по целям реформы ситуация в РФ существенно отличается от европейской. Во-первых, в России не стоит вопрос о конкуренции железнодорожного транспорта с автомобильным, в то время как в Европе попытка увеличить долю железных дорог в общем объеме перевозок является ключевой целью реформ. Во-вторых, в России в отличии от Европы железные дороги являются прибыльными, а не убыточными. Поэтому основная для ЕС проблема сокращения или устранения субсидий не является актуальной для РФ. В-третьих, в России грузовые перевозки на порядок превышают пассажирские (в Европе доля пассажирских перевозок составляет около 50%) и среднее расстояние перевозки грузов намного больше, чем в Европе. В четвертых, в России нет специфических для ЕС проблем гармонизации тарифов между странами – членами Евросоюза. В то же время опыт стран, в полной мере реализовавших модель вертикального разделения, показывает, что эта модель не помогает решить ключевые проблемы российских железных дорог: создание конкуренции и стимулов для инвестиций. Поэтому более актуальным для России представляется опыт стран Северной и Латинской Америки, где реализована модель конкуренции между вертикально интегрированными компаниями. Железнодорожный транспорт США, Канады, Мексики, Аргентины, Бразилии во многом похож на российский по структуре перевозок, по среднему расстоянию перевозок и по основным перевозимым товарам.  Опыт стран, реализовавших модель вертикальной интеграции, показывает, что рентабельное функционирование возможно уже при размерах сети порядка 5–10 тыс. км. Таким образом, в европейской части России можно создать несколько или даже всего две (что по опыту других стран вполне эффективно) вертикально интегрированных компаний путем продажи долгосрочных концессий. При этом инфраструктура остается в государственной собственности, а договоры концессий могут предусматривать условия, выполнение которых государство считает желательным. Помимо привлечения инвестиций, создание концессий может способствовать и развитию конкуренции на железнодорожном транспорте. Для координации деятельности концессий необходима единая диспетчерская служба, которая была бы государственным агентством.

Юрий Саакян,
генеральный директор Института проблем естественных монополий, к. ф.-м. н.

– Существующая сейчас Программа структурной реформы на железнодорожном транспорте не отвечает современным требованиям отрасли и экономики. Примат идеологии конкуренции, заложенный в Программу, может оказаться бомбой замедленного действия. Никто не проводил серьезных расчетов, насколько внедрение конкуренции целесообразно в тех или иных сегментах железнодорожных перевозок, насколько ставшая конкурентной отрасль сможет продолжать исполнять свои социальные функции – важнейшие для России с учетом ее географической и транспортной специфики. Внедрение конкуренции как цель реформы не выдерживает никакой критики, ведь конкуренция может быть лишь одним из инструментов для достижения тех или иных целей. Задачи, стоящие перед железнодорожным транспортом, достаточно четко сформулированы в принятой в июне этого года отраслевой Стратегии развития. Речь в ней идет о серьезной модернизации отрасли, о строительстве почти 20 тыс. километров новых железнодорожных магистралей, о полном обновлении подвижного состава. Цена вопроса, озвученная в Стратегии, – 14 трлн рублей. Привлечь такие средства без участия государства невозможно, это под силу только крупной национальной компании, которая может прогнозировать свое развитие на 20 лет вперед, заключать долгосрочные контракты с поставщиками комплектующих, материалов, подвижного состава. Логично ли в этой ситуации дробить ОАО «РЖД» на отдельные компании, отделять инфраструктурную деятельность от перевозочной? Программа реформы не дает однозначного ответа на этот вопрос, хотя предусмотренные в ней меро­приятия должны завершиться уже в 2010 году. Таким образом, необходимо не только анализировать ход и достигнутые результаты реформы, но и определить дальнейшие стратегические планы, согласовав их со стратегией развития железнодорожного транспорта. Должны быть проведены расчеты, которые позволят из различных возможных целевых моделей отрасли выбрать оптимальную. С учетом всех особенностей железнодорожного транспорта надо оценить риски дальнейших меро­приятий в рамках Программы реформирования. Основной целью реформы должна быть эффективность работы железнодорожного транспорта как целостной инфраструктурной системы, и применительно к этой цели необходимо просчитать целесообразность применения такого инструмента, как конкуренция

 



Hosted by uCoz